Глава KMF Банка рассказал о планируемой смене акционера и итогах первого года

Почти год назад крупнейшая микрофинансовая организация Казахстана получила банковскую лицензию и начала работать в новом статусе. За это время KMF Банк запустил депозиты, карты и платежные сервисы, а также начал поиск международного стратегического инвестора, который в перспективе сможет войти в капитал KMF Банка. В настоящее время фонд KMF-Демеу является мажоритарным акционером банка, однако после сделки его доля сократится. О том, почему лицензия стала лишь началом большого пути и как меняется банк после трансформации, Forbes Kazakhstan рассказал председатель правления KMF Банка Шалкар Жусупов. 

— Прошел почти год с момента получения банковской лицензии. Что в процессе трансформации оказалось самым неожиданным или недооцененным вызовом? Не было ли сожаления? 

- Получение банковской лицензии было для нас стратегически выверенным и абсолютно правильным решением. Дополнительным подтверждением правильности выбранного курса стало подтверждение кредитного рейтинга банка в июле текущего года, который отражает устойчивость нашей бизнес-модели, качество корпоративного управления и финансовую стабильность.

При этом сама трансформация никогда не была для нас просто сменой вывески. Наша цель заключалась не в том, чтобы вместо надписи «МФО» появилась надпись «банк». Мы стремились дать нашим клиентам больше возможностей. Почти весь наш кредитный портфель приходится на микро- и малый бизнес, 65% клиентов живут в сельской местности, а 55% клиентской базы составляют женщины. Эти люди давно доверяют нам, и мы хотели, чтобы они могли получать полный спектр современных финансовых услуг, не меняя своего финансового партнера.

Многие считают, что получение банковской лицензии - это финал длинного пути. На самом деле это только начало. Самые серьезные вызовы приходятся именно на первый год после получения лицензии. Статус банка означает принципиально иной уровень требований к управлению рисками и ликвидностью, информационной безопасности, внутреннему контролю, комплаенсу, технологической архитектуре и взаимодействию с платежной инфраструктурой. Все эти элементы должны работать как единая система. При этом мы не могли позволить себе поставить бизнес на паузу - сотни тысяч клиентов продолжали пользоваться нашими услугами каждый день.

Мне очень нравится сравнение, которое однажды предложила наша IT-команда. Представьте самолет, который уже находится в воздухе. Во время полета вы меняете часть двигателей, обновляете навигацию, модернизируете кабину пилотов, но при этом продолжаете выполнять рейс строго по расписанию. Именно так выглядела наша трансформация.

Весь этот путь был бы невозможен без конструктивного взаимодействия с Национальным Банком, Агентством по регулированию и развитию финансового рынка, государственными институтами и международными финансовыми организациями. Мы высоко ценим это партнерство и поддержку.

Поэтому главным результатом первого года я считаю не количество новых продуктов и не финансовые показатели. Мы заложили фундамент банка, который должен быть устойчив не один отчетный период, а десятилетия вперед. И, наверное, лучшая оценка этой работы в том, что большинство клиентов практически не заметили самой трансформации. Для банка это означает, что система сработала правильно.

 - KMF была крупнейшей микрофинансовой организацией страны и уверенно чувствовала себя на рынке. Зачем было менять успешную модель бизнеса и брать на себя гораздо более высокие требования банковского регулирования?

Сама идея трансформации появилась у нас не вчера. Еще когда KMF только создавался в 1997 году, мы понимали, что однажды хотим стать банком. Но по-настоящему ускорил этот процесс COVID-19. Во время пандемии государство очень активно развивало цифровые сервисы, следом начали быстро меняться финансовые институты.Мы понимали: меняется рынок, меняются и ожидания наших клиентов. Сегодня они хотят не только получить финансирование, но и дистанционно управлять своими финансами: открыть счет, разместить депозит, пользоваться картой, проводить платежи и переводы. Статус МФО уже не позволял в полной мере отвечать этим ожиданиям. Именно поэтому трансформация в банк стала для нас логичным этапом развития и возможностью предоставить клиентам полный спектр современных финансовых услуг.

Важную роль сыграли и изменения в законодательстве. Государство, Национальный банк и Агентство по регулированию и развитию финансового рынка создали возможность для эволюционной трансформации микрофинансовых организаций в банки. Благодаря этому мы смогли пройти переход без остановки бизнеса. Если бы пришлось сначала закрыть компанию, а затем получать банковскую лицензию, сотни тысяч клиентов просто остались бы без привычного обслуживания. Для нас такой сценарий был невозможен.

Самое важное, что вместе с новым статусом мы сохранили доверие наших клиентов. Сегодня наш показатель NPS остается на уровне 83%, и для нас это лучший индикатор того, что люди продолжают выбирать KMF.

— Рынок традиционно оценивает банки по прибыли, темпам роста и финансовым показателям. Почему вы убеждены, что первый год KMF Банка нельзя измерять только этими цифрами?

— Потому что первый год был посвящен не максимизации прибыли, а созданию полноценного банка. Это две разные задачи. Мы изначально не ставили перед собой цель получить рекордные финансовые результаты сразу после получения лицензии. Наоборот, понимали, что первые годы — это время, когда нужно инвестировать в инфраструктуру, технологии, процессы и людей.

За последние два года мы вложили значительные ресурсы в развитие ИТ-инфраструктуры, кибербезопасности, антифрод-систем, внутреннего контроля и комплаенса. Если раньше мы работали на одной-двух ключевых системах, то сегодня банк использует уже более 60 критически важных информационных систем.

При этом мы понимали, что технологии сами по себе ничего не решают. В основе любой трансформации всегда стоят люди. Поэтому подготовка к переходу началась задолго до получения лицензии. За два года трансформации численность персонала выросла на 16%. Главным изменением стало и усиление экспертизы. Практически все новые сотрудники пришли из банковского сектора, а около 70% руководящего состава головного офиса сегодня составляют управленцы с банковским опытом. Мы рассматриваем все эти вложения как инвестиции в будущее. Их эффект не всегда сразу отражается в финансовых показателях, но именно они определяют способность банка устойчиво развиваться в долгосрочной перспективе.

При этом уже сегодня мы видим, что банк развивается быстрее запланированного. Несмотря на масштабную трансформацию, финансовые результаты по итогам первого полугодия оказались выше наших ожиданий. С начала года растут ссудный портфель, депозитная база, количество открытых счетов и объем транзакционного бизнеса. Достаточность капитала составляет 19%, что существенно превышает требования регулятора и создает запас прочности для дальнейшего роста.

Для нас также было важно подтвердить доверие клиентов и рынка. Мы внимательно изучали международный опыт подобных трансформаций и знаем, что многие новые банки в первые годы сталкиваются со сложностями при формировании депозитной базы. Поэтому особенно важно, что уже в первый год нам удалось создать устойчивую депозитную базу. Для банка это один из главных показателей доверия со стороны клиентов и партнеров.

— Со стороны трансформация выглядела почти незаметной для клиентов. Но что на самом деле происходило внутри банка? Что пришлось перестроить, чтобы переход состоялся без сбоев?

— Наверное, главный результат в том, что, будучи еще микрофинансовой организацией, мы не остановили операционную деятельность ни на один день. Для сотен тысяч наших клиентов переход в банковский статус прошел практически незаметно.

При этом внутри банка происходили масштабные изменения. Получение банковской лицензии потребовало фактически создания новой технологической платформы. Как я ранее упоминал, мы внедрили более 60 критически важных информационных систем, обеспечили их интеграцию с государственными и коммерческими финансовыми сервисами, усилили кибербезопасность, внутренний контроль и привели все процессы в соответствие с требованиями банковского законодательства. Приоритетом на каждом этапе оставались защита клиентских данных, непрерывность предоставления услуг и развитие механизмов противодействия мошенничеству.

При этом мы никогда не ставили перед собой цель заменить человека технологиями. Для нас цифровые сервисы — это инструмент, который делает жизнь клиентов удобнее, но не отменяет ценности личного общения. Ведь за каждым платежом или переводом стоит человек: предприниматель оплачивает поставку товара, фермер готовится к посевной, родители отправляют деньги ребенку на учебу, семья начинает делать первые накопления. В такие моменты важно не только быстро провести операцию в приложении, но и знать, что при необходимости всегда можно обратиться к специалисту, которому доверяешь.

Именно поэтому мы продолжаем развивать одну из крупнейших филиальных сетей в стране — около 140 точек обслуживания по всему Казахстану. Для нас это особенно важно, потому что более половины наших клиентов живут в регионах и сельской местности, где доверие по-прежнему строится через личное общение. Сегодня мы работаем примерно в 4 тыс. сельских населенных пунктов, включая самые отдаленные.

Мы убеждены, что будущее банковского обслуживания в Казахстане за фиджитал-моделью. Цифровые технологии делают сервис быстрее и удобнее, а сеть отделений сохраняет главное — доверие и возможность получить персональную поддержку там, где она действительно необходима.

— Что принципиально изменилось для клиентов уже сегодня и каким вы видите следующий этап развития банка?

— Сегодня KMF Банк — это уже полноценный банк с современной цифровой инфраструктурой, ориентированной на микро- и малый бизнес. Наши клиенты могут решать большинство повседневных финансовых задач в одном приложении: оформить платежную карту, открыть депозит или текущий счет, мгновенно перевести деньги по номеру телефона, оплатить покупки через Единый QR и воспользоваться другими банковскими сервисами. Кроме того, наше приложение позволяет приобрести доступ к сервисам партнеров – консультации с врачами, юристами и бухгалтерами.

Следующий важный этап — запуск нового интернет-банка для юридических лиц. Это произойдет уже в ближайшую неделю. После этого предприниматели смогут полностью дистанционно управлять своими финансами, и для нас это один из ключевых этапов развития.

Еще до трансформации мы проводили исследования и спрашивали клиентов, какими банковскими услугами они хотели бы пользоваться в первую очередь. Именно исходя из этих запросов мы определяли очередность запуска сервисов.

При этом уже много лет мы видим свою роль шире. Банк должен быть институтом, который способствует развитию предпринимательства, человеческого капитала и общества в целом. Именно поэтому мы поддерживаем движение Enactus в Казахстане. Для нас это инвестиция в новое поколение предпринимателей - людей, которые будут создавать компании, рабочие места и вносить вклад в развитие экономики страны.

Не менее важно для нас сохранять культурные ценности и национальную идентичность. Поэтому мы поддерживаем развитие национальной интеллектуальной игры тоғызқұмалақ, которая воспитывает стратегическое мышление, уважение к традициям и передает культурное наследие новым поколениям.

Эту философию отражает и наш символ - тазы, казахская борзая, один из символов Жеті қазына. Для нас тазы олицетворяет верность, скорость, благородство и надежность - качества, на которых мы строим отношения с клиентами и развиваем KMF Банк.

— Какую роль сегодня играет фонд KMF-Демеу в развитии банка?

— Вместе с некоммерческим фондом KMF-Демеу, созданным при поддержке американской организации ACDI/VOCA, мы на протяжении многих лет реализуем образовательные, социальные и благотворительные проекты по всему Казахстану.

Среди ключевых направлений — повышение финансовой грамотности населения, поддержка предпринимательства через обучение и коучинг, развитие женского предпринимательства, а также благотворительные инициативы. Особое внимание мы уделяем регионам и сельской местности, где фонд регулярно проводит образовательные программы для предпринимателей. За последние 13 лет было реализовано 64 образовательных проекта, а обучением охвачено более 187 тыс. человек.

Одним из крупнейших проектов стали ежегодные форумы для аграриев, которые объединяют представителей отрасли, экспертов и предпринимателей для обмена опытом. Благодаря высокому интересу участников в этом году форум впервые прошел в Астане. Еще одно важное направление — поддержка женского предпринимательства. Фонд реализует образовательные программы для женщин-предпринимателей и проводит премию KMF Isker Hanymy. В этом году она состоится уже в шестой раз, а общее число участниц за все время превысило 9 тыс. человек. Особенно важно, что большинство финалисток и победительниц представляют регионы Казахстана.

Поэтому роль фонда всегда выходила далеко за рамки участия в капитале банка. Он сопровождал KMF на ключевых этапах развития, помогал сохранять преемственность наших ценностей и социальной миссии.

Сегодня мы подошли к новому этапу развития. Если раньше главной задачей фонда было поддержать становление KMF, то теперь банк уже сформировался как самостоятельный финансовый институт. Поэтому фонд постепенно готов перейти от роли мажоритарного к роли миноритарного акционера.

Мы уже начали этот процесс и ведем переговоры с рядом международных институциональных инвесторов и стратегических партнеров из финансового сектора. Но для нас принципиально важно найти партнера, который разделяет наш фокус на развитии микро- и малого бизнеса, поддержке женщин-предпринимателей, регионов и финансовой инклюзии.

Такой инвестор сможет не только диверсифицировать структуру акционеров, но и привнести международную экспертизу, лучшие практики и дополнительные возможности для дальнейшего развития банка. При этом ценности KMF Банка и его социальная миссия останутся неизменными.

— Многие считают, что главная сложность трансформации — это технологии. Вы же часто говорите, что ключевую роль сыграли люди. Почему?

— За последний год я окончательно убедился в одной вещи. Любую технологию можно купить. Любую систему можно внедрить. Но невозможно купить людей, которые готовы пройти через такую трансформацию вместе. Именно поэтому главным активом банка я считаю команду.

Не случайно Питеру Друкеру приписывают известную фразу: «Корпоративная культура съедает стратегию на завтрак». Какими бы амбициозными ни были цели и насколько бы продуманной ни была стратегия, именно люди определяют, станет ли трансформация успешной.

Сегодня в нашей команде сотрудники, которые много лет развивали KMF, и специалисты, пришедшие из банковского сектора. Задача руководства заключалась в том, чтобы между ними появилась настоящая синергия: чтобы мы объединили высокую лояльность и глубокое понимание наших клиентов с банковской экспертизой. Мне кажется, в этом смысле мы действительно преуспели.

Внутри команды у нас была простая установка: стать банком, не потеряв культуру KMF. Для нас это был принцип, который определял каждое управленческое решение.

Я считаю, что именно это стало одним из главных результатов первого года. Мы не только построили современный банк и запустили новые сервисы — мы сохранили корпоративную культуру, ценности и отношение к клиенту. И самое важное — не изменили своему главному фокусу. Как и прежде, в центре нашего внимания остаются предприниматели, для которых мы продолжаем создавать доступные финансовые решения и возможности для роста. Именно эта преемственность позволяет нам развиваться, не теряя своей идентичности.

Когда мы начинали эту трансформацию, то отводили себе три года, чтобы стать одним из сильных и устойчивых игроков банковского рынка. Я убежден, что добиться этого можно только благодаря команде. Технологии, искусственный интеллект — все это необходимые инструменты. Но в конечном итоге все зависит от того, кто будет их реализовывать.

— Искусственный интеллект сегодня внедряют практически все банки. Какую роль AI играет в KMF Банке и может ли он заменить человека? 

- ИИ - отдельное направление нашего развития. Наша цель — освободить сотрудников от рутинных операций, чтобы они могли сосредоточиться на работе, требующей профессиональной экспертизы. Мы убеждены, что именно такой подход позволяет получить максимальный эффект от внедрения искусственного интеллекта без ущерба для качества, надежности и доверия клиентов.

Уже сегодня AI помогает нам лучше понимать потребности клиентов, формировать персонализированные предложения, автоматизировать анализ кредитных досье, оценку залогового имущества, обработку документов с использованием OCR и машинного обучения. Это повышает скорость принятия решений, улучшает их качество и снижает влияние человеческого фактора.

Внутри банка уже работает корпоративный AI-ассистент AI-Дана. Он объединил внутреннюю экспертизу, нормативную базу и знания о наших продуктах, благодаря чему значительно ускорил адаптацию сотрудников и повысил эффективность работы команд. Эта разработка уже получила несколько профессиональных наград в Казахстане и Центральной Азии.

Также мы используем голосового робота AI-Dar для обслуживания клиентов контакт-центра. Среди других направлений — персонализация коммуникаций на этапе Pre-Collection, автоматизация внутреннего документооборота, разработка новых цифровых продуктов, а также применение AI для прогнозирования сбоев ИТ-систем и усиления кибербезопасности.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы внедрять искусственный интеллект уже на уровне клиентских сервисов. Следующий этап — AI-агенты, которые смогут не только предоставлять информацию, но и самостоятельно выполнять часть бизнес-процессов. Думаю, в ближайшее время нам еще будет чем удивить рынок.

— В процессе трансформации вы не раз упоминали роль государства, регулятора и международных партнеров. Насколько важной была эта поддержка? 

— Трансформация такого масштаба никогда не бывает проектом одной компании. Она становится возможной только тогда, когда государство, регулятор, финансовые институты и рынок движутся в одном направлении. В нашем случае очень важную роль сыграли изменения в законодательстве, благодаря которым микрофинансовые организации получили возможность эволюционно перейти в банковский статус без остановки бизнеса.

При этом мы понимали, что внутренних ресурсов недостаточно. Нам было важно опираться на лучшую международную практику, поэтому к проекту были привлечены ведущие международные эксперты и консультанты, в том числе специалисты IFC, обладающие большим опытом развития финансовых институтов в разных странах. Для управления таким масштабным процессом мы создали отдельный Проектный офис, который координировал все направления трансформации.

Особую признательность хочу выразить Европейскому банку реконструкции и развития. Вместе мы не только расширяли финансирование микро-, малого и среднего бизнеса, но и совершенствовали внутренние процессы, внедряли лучшие международные практики и стандарты корпоративного управления.

Сегодня KMF Банк сотрудничает с ведущими международными институтами развития — ЕБРР, IFC, Proparco, Австрийским банком развития, SIFEM и JICA. Каждый из этих партнеров очень тщательно отбирает проекты, поэтому наше сотрудничество — это еще и подтверждение качества корпоративного управления, прозрачности и устойчивости банка. Например, Proparco сегодня вообще не имеет других партнеров в Казахстане, и для нас это высокая оценка нашей работы.

Важным подтверждением этого доверия стало и то, что KMF Банк первым в Казахстане установил партнерские отношения с Тюркским инвестиционным фондом. Мы рассматриваем это как признание не только результатов нашей работы, но и высокого потенциала финансовой системы Казахстана

Отдельно хочу отметить Народный Банк Казахстана. Несмотря на конкуренцию, на отдельных этапах трансформации мы получили профессиональную поддержку коллег. Для меня это хороший пример зрелого финансового рынка, где конкуренция не исключает партнерства, если речь идет о развитии всей финансовой системы страны.

— Если через пять лет вас спросят, была ли трансформация успешной, каким будет главный критерий?

— Мне бы хотелось, чтобы через пять лет KMF Банк воспринимали уже не как бывшую микрофинансовую организацию, а как современный банк с сильной технологической платформой и уникальной экспертизой в работе с микро- и малым бизнесом. При этом мы всегда будем помнить свою историю.

Мы всегда считали, что развитие наших клиентов и развитие KMF идут вместе. Поэтому наша задача — быть рядом с предпринимателем на каждом этапе: от первых шагов в бизнесе до его роста и масштабирования.

Если через пять лет предприниматели будут говорить, что благодаря KMF им было проще развивать свое дело, создавать рабочие места и достигать своих целей, значит, мы выполнили свою главную миссию. Мы строим банк, который способен быстро адаптироваться к изменениям, внедрять новые технологии, использовать возможности искусственного интеллекта и при этом сохранять главное — доверие клиентов.

Именно поэтому мы инвестируем не только в продукты и технологии, но и в людей, корпоративную культуру и долгосрочные партнерства.