Как строитель построил крупнейшую компанию в новой финансовой нише?

Источник: blog.hipo.kz

Мы продолжаем проект HiPO Talks с профессионалами, чья страсть, идея или мечта помогла им построить лидирующие компании. С председателем правления крупнейшей в Центральной Азии микрофинансовой организации KMF Шалкаром Жусуповым мы встретились в пятницу, так сказать в Casual Friday. Когда мы закончили разговор, то в голове резонировала фраза: «Если каждый казахстанец поставит себе задачу войти в топ-50 самых лучших в мире специалистов, Казахстан будет другим».

 -Шалкар Амангосович, наверное, точно можно сказать, что развитие микрофинансового рынка в Казахстане напрямую связано с вашим почти 20-летним опытом в финансовом секторе. Расскажите, о том, как вы пришли на эту позицию и почему выбрали этот сектор, а не, к примеру, банковский рынок?

-В 1994 году, когда я закончил строительную академию, в стране был очень тяжелый период после развала СССР. Это был дикий период становления торговли и первого бизнеса по всему Казахстану. Конечно, получив диплом в сфере строительства, работать по специальности я не смог — в то время строительство было одной из самых застойных отраслей.

Поэтому я начать искать отрасли, где смог бы себя реализовать. В то время банковский сектор был на подъеме, произошла смена национальной валюты, начались реформы в банковском секторе. Свой первый опыт работы я получил в банке, и параллельно учился в Институте рынка при Казахской государственной академии управления, получая экономическое образование.

Думаю, что опыт, полученный в корпоративном банковском секторе, несомненно, был хорошей площадкой для того, чтобы фактически построить с нуля микрофинансовый рынок. В банковской сфере я работал и в кредитовании, и в бухгалтерии, и в различных ликвидационных комиссиях. Все это стало хорошей школой, но меня всегда лично разочаровывал один факт.

Когда мы кредитовали в банках, то всегда выдавали достаточно большие суммы и, честно говоря, не совсем видели их отдачу. А в идее микрофинансирования меня очень привлекло то, что ты практически сразу видишь отдачу от финансирования небольших предпринимателей. Ты видишь, как твои ресурсы начинают реально работать, и предприниматель растет у тебя на глазах.

Когда меня пригласили работать в 1997 году в проекте USAID по развитию микрофинансирования «Казахстанский Фонд Кредитования» — тогда так называлась KMF, первый вопрос, который я задал: какие суммы мы будем выдавать? Мне ответили, что порядка 100 долларов и, честно говоря, я был несколько шокирован.

Я не понимал, кому можно выдавать стодолларовые займы. Но я принял предложение и начал работать главным бухгалтером. Через полгода работы у меня «зажглись глаза», я был очень воодушевлен результатами, несмотря на то, что ты трудишься гораздо больше, выдавая тысячу кредитов по 100 долларов, чем один кредит в банке на сумму 1 млн. долларов.

Мне нравилось создавать что-то уникальное, ведь сектор микрофинансирования был новым не только для Казахстана, но и для всего мира. В последующем меня часто приглашали на руководящие позиции в банки, но я понял, что развивая микрофинансовую нишу, я, как специалист, выиграю больше, нежели вернусь в традиционный корпоративный банк.

Мне есть чем гордиться на посту руководителя KMF. Мы обеспечиваем стабильным финансированием 156 тысяч казахстанцев: предпринимателей в городах и на селе. Они – труженики, которые создают десятки тысяч рабочих мест для себя, своей семьи, наемных работников. Воспитывают детей и обеспечивают свое будущее. Мне думается, что на самом деле – это главное, ради чего стоит нам развиваться.

— Насколько правдив постулат, что опыт предпринимательства в студенчестве помогает в дальнейшем, когда человек начинает работать в корпоративном бизнесе?

— Это бесценный опыт. Мы учились в советское время и ничего не знали о том, что такое рынок и капитализм. И та практика, которую мы получили пусть даже в совершенно дикое хаосное время в студенчестве – это большой жизненный опыт. Лично мне это помогает понимать, что такое маленький бизнес. Именно тот, что реально создает себе и своей семье рабочие места – небольшие магазины, транспортные услуги, животноводство в сельской местности.

— Какие основные принципы для вас важны при подборе своей команды? Наверняка, вы не только принимали на работу сотни людей, но и опыт увольнений тоже был за почти 20 лет работы в компании. Расскажите, какие уроки вы для себя вынесли?

— Наверное, начну с самого сложного в работе любого руководителя. Через несколько месяцев после начала работы в компании, мне нужно было уволить человека, который больше всех по времени проработал в проекте. Дня три я не мог нормально спать, все время проигрывал в голове варианты того, как я скажу ему об этом. И когда, наконец, наш разговор состоялся, то оказалось, что он сам чувствовал, что ему нужно уходить, но никак не мог решиться. Из чего я понял, что если нужно принимать достаточно жесткое решение об увольнении, то оно не всегда бывает негативным и во вред человеку. В большинстве случаев это идет на пользу. Человек получает возможность получить обратную связь и реализоваться в другой сфере или отрасли.

А что касается принятия на работу, то в первую очередь, все отмечают особый корпоративный дух в компании, который сложился за 18 лет. Я думаю, что это результат усилий команды, которая стояла у истоков и продолжает работать в компании. Управленческая команда — это единомышленники, которые смогли создать особый корпоративный дух, определенную систему, которая принимает в себя только тех, кто ей соответствует.

— А о каком соответствии идет речь?

— В первую очередь, человек должен быть честным. Во-вторых, если сотрудник хочет сделать карьеру, то нужно быть по-хорошему амбициозным, то есть честолюбивым. И последнее: в нашей компании вырасти можно, только если быть преданным делу.

Мы считаем, что у людей должна быть определенная лояльность к компании, если они разделяют ее ценности и политику. При этом, становятся лояльными не потому, что так надо, а «по зову сердца» через вовлеченность и осознание своего влияния на результат. Конечно, при собеседовании всегда делаются субъективные оценки.

Я как-то читал интервью Цукерберга о процессе найма персонала. Когда он принимает человека на работу, он мысленно представляет — смог бы он работать у него в подчинении, то есть, видит ли он его своим начальником. Я ловил себя на мысли, что подсознательно, мы также стараемся подходить к управляющему составу. При этом для нас важно, совпадают ли у нас взгляды на то, что такое хорошо, что такое плохо, что такое ложь, что такое правда.

Со своей стороны, я всегда ценю тех людей, которые работают давно в компании. Это очень преданные делу люди, их нужно уважать, и я не совсем понимаю тех, кто вырос со своими друзьями, единомышленниками, коллегами, а потом решает, что эти люди уже им не соответствуют. Это не очень хороший подход по принципу «попользовался и пошел дальше». Поэтому для меня принципиально важно, чтобы в компании был сплав между новыми и текущими сотрудниками.

— Мы замечаем, что в корпоративном секторе Казахстана не хватает базовых корпоративных ценностей, в отличие от международных компаний, которые уделяют этому большое внимание. Мне кажется, что в случае с вашей компанией влияет сотрудничество с ЕБРР и наличие международных инвесторов.

— На мой взгляд, корпоративные ценности должны начинаться с самых первых шагов, прямо с процесса найма. Чем прозрачнее этот процесс, тем лучше. В таких компаниях больше устойчивости.

Не секрет, что в казахстанских компаниях много телефонного права и влияние личного знакомства. Я не говорю, что нужно принимать на работу только незнакомых людей. Нет, я за то, чтобы был открытый, прозрачный конкурс, где будет выбран самый достойный. И тогда человек, выбранный таким образом, приходит в компанию, он работает с отдачей. Ведь он прошел, потому что нам понравились его интеллектуальные способности, его навыки и его отношение к жизни.

Если процесс найма изначально неправильный, бессмысленно говорить о корпоративной культуре и каких-то ценностях. Если ты попадаешь в кабинет, где из пяти человек реально работает только двое, это однозначно негативно влияет на их отношение к компании. Чем хорош ЕБРР и его программы? Благодаря им сейчас в финансовых структурах Казахстана работает много людей, которые даже не помышляли о такой карьере. Они пришли туда на позиции кредитных офицеров, прошли честно конкурс и сделали карьеру своим трудом и способностями.

Что касается нашей компании, то ежегодно мы проводим исследование уровня удовлетворенности сотрудников. В 2015 году в опросе приняли участие тысяча сотрудников, то есть более половины. Так вот средняя оценка удовлетворенности по компании составляет 87%, что на 4% выше 2014 года.

При этом максимальный процент удовлетворенности получил раздел “Политика и деятельность компании” (98%). Это значит, что сотрудники подтверждают осведомленность о миссии и о наших ценностях, знают и разделяют нашу стратегию развития. При анализе раздела “Восприятие своей работы” 95% сотрудников высоко отметили “возможность открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения” и 98% свидетельствуют о поддержке в компании инициативы и новаторства.

— Это одна из главных проблем недовольства сотрудников в большинстве компаний – когда ты хочешь улучшить что-то, предлагаешь идеи, но они никому не нужны. Как у вас проходит сбор и реализация идей от сотрудников?

— Я очень открыт ко всему новому, терпеть не могу застой и всегда приветствую новые подходы, новые идеи, которые могут пойти во благо компании, во благо наших клиентов. У нас 102 офиса по Казахстану, и в каждом собираются идеи, предложения, как от сотрудников, так и от клиентов. В головном офисе мы уже всей командой обсуждаем их, систематизируем и определяем, что мы можем сделать и затем назначаем ответственных, устанавливаем сроки и таким образом начинается работа по улучшению продуктов, процессов.

Конечная цель – это клиенты. Мы должны постоянно развиваться, чтобы отвечать их потребностями. И такой подход дает свои результаты.

В прошлом году мы опросили более 4 000 клиентов, и уровень их удовлетворенности составил 94%. И для нас это очень высокий показатель, который мы хотим видеть постоянно. Именно поэтому более 70% клиентской базы – это наши постоянные клиенты.

Должна улучшаться и меняться не только компания, но и сотрудники. И, честно говоря, я очень радуюсь, когда вижу, что кто-то из сотрудников в свое свободное время за свои деньги где-то дополнительно учится. Такие люди вызывают во мне глубокое уважение.

— У вас работает порядка 1400 человек. Расскажите о ваших планах относительно набора персонала в этом году?

— У нас не планируется экономии в человеческих ресурсах, наоборот, в прошлом году мы даже увеличили заработный фонд и улучшили премиальные программы. Наша цель – это клиент, а наши сотрудники – те, кто максимально близко с ними строят отношения, поэтому мы наоборот планируем усиливать нашу команду.

Я бы хотел расширить вопрос, который мы также хотим решить на уровне своей компании – это вопрос об эффективности и производительности труда в Казахстане.

У нас открытые границы, так почему казахстанские товары и услуги не выходят за пределы страны? В чем проблема? Главное – это высокая себестоимость, которая не позволяет конкурировать на соседних рынках. Производительность труда для нас — это продуктивность одного сотрудника.

Только увеличивая продуктивность на одного сотрудника, мы сможем добиться лучших результатов, которые могли быть соразмерны мировым масштабам. А под этим кроется огромный пласт вопросов, которые нужно решить, начиная с информационных технологий.

К примеру, в прошлом году мы каждому кредитного офицеру выдали планшет, прошитый нужными программами. Обучили работать с ним даже достаточно взрослых людей. Какие мы получили результаты?

Если раньше все заявки заполнялось на бумаге, после переносились в базу, и далее анализировались, то сейчас при наличии интернета, наш менеджер прямо в поле может ответить клиенту на вопрос: получит он кредит завтра или нет? Менеджер может делать все на планшете, видя клиента в первый раз на месте его бизнеса, он может тут же проверить данные в кредитном бюро и оценить его кредитную нагрузку, на месте составить финанализ и принять решение о выдаче займа. Нет острой необходимости для этого ехать в офис.

Как только мы внедрили планшет, мы сразу же увеличили количество обслуженных клиентов на одного сотрудника на 45 человек. То есть, каждый наш сотрудник смог обслуживать на 45 человек больше в среднем по компании!

— Какие действия стоит ждать за этими шагами?

— Мы планируем развивать интернет-каналы обслуживания, web-кабинеты для каждого клиента, чтобы они могли получать всю необходимую информацию в своем кабинете, в том числе и персональные предложения. Мы хотим запустить кампанию под названием «KMF SMARTует».

Компания будет развиваться в смарт-направлении, мы хотим развивать и онлайн кредиты. При этом, мы против того, чтобы у этих кредитов были чрезмерные процентные ставки. Мы уже видим такие ставки на рынке, и хотим сломить негативный стереотип и сделать кредитование с человеческим лицом.

Мы собираемся двигаться дальше. Наш подход такой: все, что можно автоматизировать, нужно автоматизировать. Единственное, мы против того, чтобы исключать человеческое живое общение. Нужно все-таки посмотреть клиенту в глаза, понять, чем он живет, как он живет, узнать его потребности. А это не может сделать техника.

— А кто ваши клиенты? Поскольку большая часть филиальной сети находится в сельской местности, хотелось бы понять, кто пользуется микрофинансовыми инструментами?

— Наши клиенты – это представители реальной экономики: индивидуальные предприниматели, сельские труженики. У них может быть дом со своим хозяйством или огородом. Наши клиенты нуждаются в финансировании для приобретения товара, расширения своего небольшого бизнеса, закупа кормов или скота. Это действительно микроэкономика — самый показательный барометр того, что происходит в экономике в целом. Все большие проекты, дорожные карты и их эффективность можно отслеживать именно на микроэкономике.

Мухамед Юнус – первый кто, запустил проект микрокредитования. Он получил Нобелевскую премию, поскольку смог улучшить благосостояние миллионов людей. Мы адаптировали модель его микрофинасирования под казахстанские реалии с учетом плотности населения в Казахстане. Сейчас у нас две основные модели – групповое и индивидуальное кредитование. Групповое кредитование – это возможность взять кредит группой людей, связанных между собой солидарной ответственностью. Если кто-то из группы сделает просрочку, то все остальные не смогут получить кредит в следующий раз. То есть, фактически «кредитный комитет» находится не в нашем офисе, а на местах, на их групповом уровне. Люди сами должны решить, могут ли доверять друг другу, а это уже другой уровень ответственности: ты отвечаешь уже не перед банком или компанией, а друг перед другом и внутри отвечаешь на вопрос: выдавать ли кредит друг другу. К примеру, на юге даже родные братья стараются не переходить границу денежных взаимоотношений. В этом случае, мы становимся тем самым братом, который может занять деньги, но при этом у нас не родственные, а деловые отношения.

Этот продукт называется «Достар». Зачастую, это друзья либо люди, которые работают вместе в предпринимательстве. Такие продукты и услуги рождаются, исходя из пожеланий клиентов.

Вообще, рынок микрокредитования растет и с этого года он стал подотчетным Нацбанку. В связи с этим мы ждем прихода новых игроков. При этом мы говорим о лидерстве не только в Казахстане, мы хотим быть одним из лидеров на мировом уровне. В 2008 году мы уже вошли в топ-50 мировых микрофинансовых компаний по версии Forbes. Конечно, можно с юмором воспринимать: микрофинансовый рынок – это не масштабно. Но я уверен, что если каждая компания в Казахстане и каждый профессионал на рынке труда поставит себе цель – войти в 50 лучших в мировом масштабе, то Казахстан изменится.

— А вы быстро принимаете решения? Ведь скорость на пути такой амбициозной цели чуть ли не самое важное преимущество.

— Я терпеть не могу затягивать с решениями, никогда не собираю на столе кучу бумаг на подпись. Мы стараемся строить бизнес таким образом, чтобы все, что связано с клиентами – децентрализовать, и сделать все, чтобы решения принимались чуть ли не в поле, конечно, при этом есть системы мониторинга и контроля, но, тем не менее, все, что касается фронта, мы стараемся отдать сотрудникам на местах. Клиент не должен страдать от бюрократии. Все что касается бэк-офиса, мы, наоборот, стараемся централизовать.

У нас сотня офисов по Казахстану, но мы поставили себе цель охватить всю страну, и это означает увеличение филиальной сети порядка в 2 раза в ближайшие несколько лет. Мы также смотрим на Россию и Китай. Почему нет? У нас в капитале – международные инвесторы, недавно вошли еще два крупных инвестфонда Triodos Investment Management (Нидерланды) и responsAbility Investments AG (Швейцария), поэтому мы можем получить поддержку в тех направлениях, которые станут для нас интересными.

— Кто из сотрудников в KMF – ключевое звено?

— Многое зависит от такой замечательной позиции как кредитный эксперт. Ему нужно быть экономистом, аналитиком, оценщиком, психологом, чтобы оценить не только бизнес, но и заемщика как человека. Очень важно стать для клиента хорошим консультантом, которому можно доверять.

— Очень часто молодые специалисты хотят получить работу в банке, при этом недооценивают карьерные возможности, которые предоставляютcя в быстрорастущих компаниях. Расскажите, какие возможности есть в вашей компании и в чем особенность вашего бизнеса, ведь он должен отвечать социальным критериям?

— Когда я встречаюсь с начинающими предпринимателями или молодыми людьми, то сразу начинаю с того, что в любом деле должна быть ясная миссия. Это тот инструмент, который не дает тебе сбиться с пути. Мы часто говорим, что наша миссия – это развитие микрофинансовых услуг, чтобы улучшить благосостояние населения. И за эти 18 лет у нас были разные возможности для роста и развития бизнеса, было много соблазнов сместить акценты. Но миссия не дает уйти в сторону и постоянно напоминает – ты на рынке для того, чтобы развивать этот сегмент.

Просто зарабатывать нам не интересно, мы хотим ощущать свое позитивное влияние на экономику. Мы единственная компания в Казахстане, которая получила социальную рейтинговую оценку и соответствующую сертификацию.

Это международный инструмент рейтинговых агентств и первое требование – недопущение чрезмерной задолженности у клиента. Нам не безынтересно на что клиент потратил деньги, какую пользу он получил? И все это мы понимаем через наших кредитных экспертов, через них выдаем правильные кредиты, отслеживаем, куда и на что они пошли. Получение социального рейтинга достаточно длительный процесс, который занял полтора года. Мы на это пошли, потому что действительно хотим, чтобы клиент получил максимальную выгоду от микрофинансирования.

Еще один немаловажный аспект – мы постоянно обучаем наших клиентов в рамках проекта «Финансовая грамотность». На семинарах слушатели учатся ориентироваться в многообразии услуг, предлагаемых финансовыми институтами, использовать накопительные и страховые инструменты. За более чем два года обучение прошли больше 75 000 казахстанцев, а также 500 предпринимателей, имеющих свой бизнес или предприятие с наемными работниками. Записаться на семинар может любой желающий – на нашем сайте размещено расписание на 2016 год во всех регионах, где есть наши офисы.

— Большая часть филиалов находится в сельской местности, а насколько сложно нанимать там сотрудников?

— В сельских регионах работают 47% наших сотрудников. Кредитные менеджеры, другие позиции, связанные с финансами мы закрываем достаточно безпроблемно. У нас есть комитеты по найму в каждом филиале, поэтому решение о найме сотрудника – это не единоличное, а коллективное решение. При приеме мы смотрим, насколько человек социально ориентирован, насколько у него «горят глаза». Далее, наши бизнес-тренеры обязательно обучают каждого новичка в течение шести месяцев. Но есть узкие специальности, особенно в части IT и, естественно, таких специалистов на селе сложно найти.
Также у нас есть система кадрового резерва. По желанию включаем в состав и проводим обучение и развитие человека, чтобы затем продвигать его по карьерной лестнице. Есть система ротирования. Это перевод из одного города в другой город. Он может 5-6 месяцев обучать сотрудников в другом регионе, а после возвратиться обратно.

— Ваше жизненное кредо и принципы ведения бизнеса?

— Нужно жить и трудиться правильно. Хорошо хотеть иметь машину и квартиру. И все это со временем будет. Те, кто давно работает в нашей компании, все это имеют. Поэтому молодым людям я советую трудиться. Это, наверное, для кого-то трудный путь, но я его прошел и могу сказать, что именно так становятся профессионалами и людьми с большой буквы!

На Западе все давно поняли, что невозможно просто много зарабатывать долгое время – проиграешь. Если ты хочешь развиваться на перспективу, нужно чтобы твой клиент развивался, становился богаче, улучшал свою жизнь. Тогда и компания устойчиво растет.
Другое дело, что в Казахстане многие еще не поняли этот простой механизм. И видно, что много молодых людей, которые хотят стать богатыми и успешными прямо сегодня, сиюминутно. Но есть другой путь – работать честно, получать не заоблачные деньги, а то, что дает тебе твердую базу и оставаться уважаемым человеком.